2007年3月2日，甲骨文公司宣布并购海波龙，这两家在 BI 市场均处于领导厂商地位的公司合并，不仅引发了 BI 市场竞争格局的微妙变化，也对渠道产生了震动。

在不久前召开的海波龙渠道大会上，海波龙针对甲骨文收购海波龙一事做出了一些内容上的说明。海波龙中国市场总监檀林称，此次的收购不会影响海波龙渠道伙伴的利益，反而会使渠道伙伴们获得更强大的支持。

但海波龙的一位渠道商却颇为担忧：“以甲骨文历次的收购风格来看，海波龙的招牌恐怕很快就会没有了，我们将来有没有人管还是两回事呢。”

渠道对此的担心另一方面源自这次并购的动机，因为就在同一天，另一家 BI 厂商 Business Objects 公司（以下简称BO）的高级副总裁、亚太与日本地区总经理对这一并购事件评价说：“对于 Oracle 来讲，BI 不过是数据库或应用软件的附属产品，而客户真正需要的是能够处理关键任务的 BI ……”

显然，BO 并不认为甲骨文是真的冲着 BI 市场来的，因为按照 BO 的看法，“对于 Oracle 来讲，BI 不过是数据库或应用软件的附属产品”，或者说得更明白些，BI 不过是甲骨文借以与 SAP 竞争的工具，而这也正是业界的一个普遍看法。

事实上，渠道的担心还有更深层面的原因，在这样一个机会多多、利益多多的迅速崛起的领域，渠道在其中的价值体现和收益却一直不够稳定。多数 BI 厂商在中国都是以直销为主就是一个确实的证据，比如而 SAS 的渠道销售就只占到两成，而 Cognos 更是几乎直销。因此，像并购这类对渠道并不利好的事件会给渠道带来一些忧虑也就在情理之中了。

事实上，由渠道引发出的问题还不止这些。近日在一论坛上有人“建议 Cognos 公司把中国大陆代理商优信佳公司换掉”，理由是：“他们销售 Cognos 产品就象卖一次性快餐”，“每天在公司支持的技术人员非常少，技术人员水平很一般，很多人不懂Unix 下的 Cognos 出现的问题……”。

一位业内人士对此评价说，显然，Cognos 对用户支持不够。其实这不是换不换独家总代的问题，而是渠道模式的问题。事实上，优信佳就相当于“Cognos 中国”，做的就是直销。尽管优信佳称自己在国内有几十家系统集成商合作伙伴，但事实上，并未构成真正意义上的渠道体系，因此相应的渠道支持也就无从谈起了。

与此同时，另外一些 BI 市场的领导厂商却正在加快在中国的渠道扩张速度，其中最有代表性的就是 BO、SAS 和海波龙。
 

渠道开始登顶

今年，BO、海波龙以及 SAS 等几家公司都有明显加强渠道建设的动作，一家渠道商认为，这说明厂商对渠道开始重视起来了。

明显扩张

去年，在正式进入中国3年后，BO 开始了大规模的招募渠道，并因此制定了新的渠道市场策略，着力于加强渠道的市场覆盖力度和广度。有人评价说，从全球看，事实上 BO 的渠道是从几家厂商中做的最好的。也许正是因为有这样的基础，BO 在中国的渠道建设也开展得极为迅速

BO 的一家代理商说，以前上 BO 的网站，合作伙伴计划全是英文的，现在都变成了中文的，而且，渠道可以通过什么方式合作，可以得到什么支持、什么样的收益都列得非常清楚，可见 BO 对中国渠道合作伙伴的重视程度开始加强。

其实有明显渠道扩张力度的还不只 BO。2007年3月，海波龙发布针对中国市场的渠道合作伙伴计划——SolutionsNet，东软、金蝶、亚信、诺亚舟、菲奈特等五家中国本土的知名软件厂商率先成为海波龙中国SolutionsNet 合作伙伴网络的成员。

这五家公司不仅具有 BI 和 BPM 实施经验，更重要的是分别在电信、电力、制造、烟草和政府等行业拥有众多的成功客户案例和解决方案。不难看出，海波龙试图通过这些遍布中国各行业的 BI 实施商、BPM 咨询商及其它独立软件开发商拓展自己的市场。

不仅如此，就连一直以直销为主的 SAS 也开始在渠道方面跃跃欲试。

在所有的BI 厂商中，SAS 是一家比较“另类”的公司，因为与其他公司提供产品不同，SAS 以提供行业解决方案为主，这可能也是 SAS 不做渠道的重要原因。

事实上，从行业解决方案角度切入的确给 SAS 带来了不凡的业绩。不久前，SAS 宣布，该公司2006年的总收入达到了19亿美元，比2005年的17亿美元增长了12个百分点。此外，该公司的新软件许可的业务营收增长了20%，几乎是本年度预期的市场业务增长速度的两倍。分析师认为，由于行业特定的解决方案套件的市场需求十分强劲，使 SAS 保持了连续第30年的营收增长。

很显然，SAS 也看到了依靠合作伙伴销售的巨大潜能。因为，2006年，SAS 采用了前所未有的渠道合作模式。

SAS 公司执行总裁 Jim Goodnight 说：“我们实施了前所未有的渠道合作的方式，为销售额的增长打下了良好的基础。”

SAS 的前期分销网络是在2006年启动的，它将把 SAS 的销售渠道推向市场。Goodnight 表示：“今年重中之重的任务是将引领市场的科技和行业解决方案与我们的战略伙伴的在相关领域的专业知识相互结合起来。全球系统整合及 SAS 联盟的成员将加快我们的业务发展。”

对于 SAS 而言，开辟新的分销渠道是该公司在2007年实现持续收入增长和增加市场份额的一个重要举措。

在中国市场，SAS 的渠道策略也在积极布局中。据 SAS 中国区市场总监罗威透露，SAS 针对中国市场的合作伙伴计划也即将发布，SAS 将渠道拓展作为今年的重点。

业内人士认为，鉴于 SAS 在 BI 市场的领导地位，这将对国内BI渠道产生不小的影响。而在未来一段时间内，BI 厂商在渠道伙伴上的争夺将成为竞争的一个主要态势。

但一位业内人士认为，行业解决方案提供将会使 SAS 与合作伙伴的合作变得与众不同。因为 SAS 的渠道伙伴主要是系统集成商、应用软件和应用服务提供商。

一位渠道商也认为，SAS 的解决方案比较高端，价格高，需要的投入大，而且其解决方案的架构也非常庞大和复杂，一般的集成商也不容易理解并销售其产品，不具备那样的能力。不过罗威解释说，SAS 是把全球行业通用的经验做整合，形成了20多个行业解决方案，以方便渠道的销售，但本地化的一些需求的解决还需要合作伙伴。因此在中国，SAS 将重点发展实施伙伴、销售和咨询伙伴以及技术伙伴。

服务与产品配套支持

随着中国商业智能市场的不断成熟，对渠道的技术实力和服务能力提出了更高的要求，导致厂商的渠道体系面临整合资源和重新配置的问题。其中最重要的就是在产品和服务支持两方面进行资源调整。

前段时间，BO 推出了更加适合渠道销售的新产品，即面向中型企业的 Business Objects Crystal Decisions（BOCD）。这是一项在产品上推动渠道的重要举措。因为除了价格的优势外，这一产品在性能上也更容易使渠道向客户推荐。比如，BOCD 具有高度的功能整合性，方便日后中型企业将 BI 产品升级或移植到那些服务于大企业的 BI 产品上。另外，这一产品还很容易拓展出行业特性，合作伙伴可以针对中国各个行业不同需求开发解决方案，并可以应用于中国今后着重发展的行业，例如制造业、公共事业，政府部门等部门。这些都对合作伙伴具有很大的吸引力。

而在推动中型企业产品的销售方面，BO一方面与制造业、电信等具有行业知识的合作伙伴（主要是SI）合作，另一方面则与独立的解决方案供应商合作。在 BO 看来，这些合作伙伴可他们自己开发的应用上面增加 BI 应用。

但也有业内人士认为，渠道建设需要一个较长时间的过程。而目前，不管是国内厂商还是国际厂商，在渠道管理上还存在不少问题，对渠道的支持、培训等投入力度仍显不够，渠道销售和服务能力没有非常大的提升。

直销与渠道将并存

尽管渠道大兴，还是有很多人认为，直销模式将在一段时间内与渠道销售模式并存。而且持这种观点的人占到大多数。

和勤 BI 销售总监周立认为，厂商做直销表面看与渠道销售有些矛盾，但实际上，多数厂商都会选择几个 ISV 合作伙伴很少的行业做直销，所以其实很少会和渠道有竞争。偶尔碰到，和勤会马上将其变为自己的 OEM 伙伴。

“事实上，这种合作使和勤和合作伙伴的合作变得更加深入，不是简单的 case by case，而是被整合到产品中，合作关系变得更稳定了。”他说。

此外，直接做客户也可以使厂商对行业需求更了解，而不是只对应 ISV 等合作伙伴。

一位渠道商认为，其实是否采用渠道方式销售与产品关系不大，主要是厂商的策略。现在除了 BO 渠道做得好以外，其他公司多还是直销。

对于部分国外 BI 厂商来说，随着加大渠道拓展力度，加快渠道整合的步伐，各类渠道的销售能力都有所加强。厂商的各级代理商、以及 OEM 等其它渠道都实现了较快增长。但BI 产品的分销还不够理想，有些分销商仍然以产品的直销为主，渠道建设仍然有待加强力度。

对于国内的 BI 厂商来说，仍然是以集成商实施项目的形式为主，像和勤这样形成自主产品的厂商较少。但在前端展现方面国内的拥有众多的厂商，目前正在进行渠道建设，加强市场推广力度。

大兴渠道的背后

BI 生态链形态发生改变

BI 渠道的变化与 BI 生态链的改变有很大关系。BO 全球副总裁、大中华区总裁高树楷认为，经过几年的发展，BI 的生态环境和生态链已经发生了很大改变。现在的 BI 生态环境已经由过去那种混战的局面发展到了一种更加健康的“重质的竞争”，原因是 BI 市场越来越大，把握好的自己的定位，每家厂商都可以生存得很好。

另一方面，现在的 BI 生态链也变成了由数据库厂商、不同的 BI 产品厂商、OEM 伙伴、应用伙伴、销售和技术伙伴以及客户共同构成的一个完整的生态链。也正因如此，依靠伙伴走向更多的客户和更广阔的市场才成为 BI 厂商的一个共同选择。

有分析人士认为，现在 BI 厂商的产品线有越来越清晰的针对高、中、低端市场进行细分的趋势，细分产品也对渠道产生了不同的要求，这就对厂商现有的渠道体系和渠道管理能力提出了质疑。换言之，厂商对渠道的管理不能再采用相同的模式和政策了。

未来几年，厂商要明确不同级别渠道的职能分工和优惠政策，形成针对不同产品线的立体渠道体系，同时，加大对渠道的销售技能、技术支持和培训力度，增强渠道售前咨询、售后实施、培训、二次开发、培训以及售后维护等服务能力，真正的帮助渠道提高销售、研发和服务能力，以此来提高渠道的忠诚度。

另一方面，BI 完整产业链的形成也为 BI 领域的多方合作创造了条件，丰富了合作伙伴的类别和内容，或者可以说是互为渠道。

Sybase 中国区销售总监刘洁认为，BI 涵盖的范围其实非常广，目前还没有一家BI厂商有完整的产品线，因此 BI 厂商之间的互补性合作也很普遍，比如 Sybase 与 BO 的合作。此外，Sybase 的 BI 是平台类的产品，与具体做 BI 应用的其他公司也有非常好的合作关系，如亚信、合力金桥等。

BI 正在向多行业拓展

另一方面，BI 也正在走出单一行业的应用，正在向电信、制造、零售等多个行业拓展。

据一项调研显示，电信行业 BI 系统建设，前几年大潮过后陷入低谷。由于电信公司更关注 3G 和国家政策的影响，商业智能系统建设陷于停顿。有分析师认为，随着国家政策的成熟，企业业务的稳定，电信业 BI 建设最近将会有起色。

最近在能源、电力行业中 BI 项目较多、投入资金大。由于业务系统比较复杂，既有自己开发的系统，也有传统供应商的 ERP 软件等，因此这些行业中的 BI 系统，与ERP 等业务系统结合更紧密，建设需要依赖ERP 供应商，建设过程比较复杂。今后能源、电力行业的 BI 发展仍然比较迅速。

制造业和零售业的信息化水平参差不齐，有些公司的业务系统非成熟，数据基础比较好，具有实施 BI 项目的条件和实力。有些公司的基础条件薄弱，无法大范围应用 BI 系统。但是这些领域大部分业务系统是ERP 软件，BI 项目要求能与 ERP 紧密结合。很多传统的 ERP 厂商没有实施 BI 项目的能力，而掌握新技术的 BI 厂商离开 ERP 厂商的技术支持则会困难重重。因此这些公司要想成功实施BI 项目，仍然需要各方面的基础准备。预计2007年，传统软件厂商 BI 技术力量的提升，新兴 BI 公司的项目积累，将会引导制造业和零售业逐渐开展 BI 项目。制造业将成为 BI 领域新的增长点。

渠道实施关乎 BI 发展

实施渠道的多寡以及渠道实施能力的强弱其实很大程度上影响着 BI 的发展。

实施一直是 BI 的一个短板。多数 BI 厂商表示，等待专业的实施队伍出现显然需要时间，但目前希望能够有合作伙伴完成 BI 从销售到实施的整个服务链的全过程，而不仅仅是销售。

北京世纪汇杰科技有限公司总经理张志欣说，自己的公司其实也曾做过两年的 BI 产品代理，后来发现自己的优势其实是技术上，所以定位做实施服务。

他们曾经做过一个调研发现，国内大集成商虽然也做 BI，但其覆盖的产品比较单一，最多做两个，而用户的需求其实是要完全满足，因此张志欣希望能够把全线 BI 产品实施打通，以形成自己的优势。

在张志欣看来，渠道做实施还是有优势的，因为厂商更关注产品，实施只是带动产品的销售，因此即便厂商自己做实施，也不会和渠道冲突，更多是合作。而另一方面，用户比较容易选择，在同等保证质量的前提下，实施费用会低很多，厂商打完折的4-5天的实施费用通常相当于渠道1个月的实施费用。

张志欣认为，SI 如果有自己的技术能力，厂商再带动一下还是挺有优势和空间的。

事实上，BI 软件销售过程的一个重要环节就是 BI 项目的实施，这个环节最能体现出 BI 的价值，是 BI 实现增值最重要的一环，实施人员应具有较高的专业素质、行业知识以及实施经验。

不过在选择实施伙伴的问题上，SAS “对 SI 并不太感兴趣，因为在 BI 实施上会遇到很多问题，以目前国内 SI 的能力，做实施还有很长的一段路要走。”

细看几类合作模式

OEM 合作伙伴是作为商业代理将厂商 的 BI 软件技术与他们各自的产品系列相集成的那些独立软件开发商（ISV），这些合作伙伴可以附加、捆绑、托管或嵌入 BI 厂商的软件。OEM 是 BI 非常重要的一种合作方式，多数厂商会寻找 ERP 厂商谈 OEM 合作。

但周立认为，有些BI厂商找 ERP 厂商做 OEM，是一条路，但有一个问题是很多 ERP 厂商自己就在做 BI，如 SAP 等，所以合作效果待考。比如，有些厂商曾经与国内的知名 ERP 公司合作，想带动销售，事实上并不理想。

和勤也曾尝试与 ERP 厂商合作过，比如 QAD，对方是在汽车零配件行业做得非常好的 ERP 厂商，有鲜明的行业特殊性。但遇到的问题是，QAD 有自己的实施合作伙伴，因此 QAD 的伙伴很可能选择其他BI产品。

因此，和勤在 OEM 方面选择了另一条路，比如与思科的一家网管软件合作伙伴合作，这种合作的好处是不需要大量的实施，因此也就避开了渠道的短板。

ISV 则是普遍被 BI 厂商看好的一类合作伙伴，不仅因为其有 BI 厂商最需要的行业特性，还因为其有技术和实施服务能力。相比而言，SI 多数只管卖产品，摇摆性大，是最不稳定的一类伙伴，这可能也是厂商在渠道划分中把 SI 和 ISV 分开的原因。

事实上，厂商与ISV在应用领域合作的目的是鼓励和推动厂商主流技术和应用与第三方软件的整合，从而扩大厂商在细分市场的覆盖率。

此合作领域还可以与应用商和软件商合作，他们提供的最好技术和软件可以整合在 BI 厂商的产品或解决方案中，为客户提供各领域的最完整、最好质量的解决方案，例如 CRM、金融和IT管理等领域。最重要的是，应用领域的合作性质属于非竞争性，一般不会与现有的销售队伍竞争。

还有一种普遍采用的合作方式是分销。

分销商分为两类。一类是增值分销商，负责所有或部分产品的再销，并提供专业服务，为厂商的技术部署提供支持。另一类则是普通的批量代理和分销商，负责所有或部分产品的再销，他们的主要收入来源于许可销售。这些合作伙伴包括特定地区或国家的总分销商或总代理。这类合作伙伴主要作用是扩大产品和服务的销售范围。

对登山运动员来说，如果不能登顶，便不能算是一次成功的攀登。

对渠道来说，如果不能成为某类产品销售的主导力量，便不能算是真正占有了这个市场。

BI 市场的迅速崛起、BI 生态链形态的转变以及 BI 厂商间堤并购，这些产业层面的变化对渠道长在产生深刻影响。BI 渠道正经历一次前所未有的登顶运动。

以市场排名的争论为例，一名 BI 行业内工作多年的资深人士就表示：实质上，在亚太区和中国地区，Cognos、SAS、海波龙等厂商与 BO 公司的收入情况大致相当，差距并不十分明显，很难明确辨别谁是实质上的第一。

然而这个节外生枝的 BI 市场排名争论却暴露了 BI 市场格局正处于微妙变化之中。此间最重要的影响莫过于，渠道开始成为 BI 厂商争夺市场的话语权的新的权重。